Marketing Internacional

O próximo passo do processo de marketing internacional é decidir em que mercados entrar, e nesta situação a empresa precisa definir objetivos e políticas de marketing. Qual a proporção das vendas que será perseguida no mercado externo? A maior parte das companhias começa pequena quando vão para fora do país. (KOTLER e KELLER, 2006)
As empresas deveriam então entrar em poucos países quando:

• Custos de entrada e de controle são altos;
• Custos de adaptação e comunicação dos produtos são altos;
• Tamanho e crescimento da população e da renda são altos nos países inicialmente escolhidos;
• Empresas dominantes no mercado exterior possuem altas barreiras à novos entrantes.

As empresas precisam decidir também em quantos países entrar, e o quão rápido expandir. Kotler e Keller (2006) apresentam duas possíveis abordagens para a estratégia de entrada:

• A abordagem da cachoeira, onde a entrada nos mais vários países é feita gradualmente e sequencialmente. Empresas como Matsushita, BMW, General Electric e Dell utilizam-se desta abordagem. A expansão pode ser cuidadosamente planejada, e é menos provável que haja falta de recursos humanos e financeiros;

• Já a abordagem do chuveiro (adaptado do conceito de sprinkler em inglês) é mais recomendada quando a vantagem de ser pioneiro em determinado país é crucial, e quando há um alto grau de competitivdade. Uma situação de exemplo é quando a Microsoft introduz uma nova versão de seu sistema operacional Windows®. O principal risco são a alta necessidade de recursos (neste caso principalmente humanos) e a dificuldade de elaborar estratégias de entrada em mercados potencialmente muito diversos.

Os autores finalizam afirmando que a companhia deve decidir que tipos de países deseja considerar. Os critérios de atratividade são influenciados pelo tipo de produto, geografia, renda e população, clima e outros fatores.

Kotler e Keller (2006) afirmam que a maior parte das organizações prefere se manter domésticas (locais) se o seu mercado doméstico é grande o suficiente. Os administradores não precisam aprender outras línguas e legislações, lidar com variações cambiais, enfrentar incertezas político-legais ou redesenhar seus produtos para atender à necessidades e expectativas diferentes. Administrar um negócio seria mais fácil e mais seguro, mas existe uma série de fatores que tem levado as organizações a cada vez mais migrarem para os mercados internacionais:

• A empresa descobre que alguns mercados internacionais oferecem maiores oportunidades de de lucro que seu mercado local;
• A empresa precisa de uma base maior de consumidores para atingir economia de escala;
• A empresa quer reduzir sua dependência de apenas um mercado;
• Empresas globais oferecendo produtos melhores a preços mais baixos podem atacar o mercado local de uma empresa. Esta pode querer contra-atacar estes competidores em seus mercados locais;
• Os clientes da empresa estão se tornando globais, e precisam de serviços internacionais. (KOTLER e KELLER, 2006)

Agora, além dos possíveis motivos, precisamos analisar o outro lado, que são os riscos de se adentrar novos mercados, em águas internacionais:

• A empresa pode não entender as preferências dos consumidores externos e falhar em oferecer um produto atraente e competitivo;
• A empresa pode não compreender a cultura de negócios do outro país, ou mesmo não saber negociar com eficácia;
• A empresa pode subestimar os impactos das regulamentações exteriores e não enxergar os custos relacionados;
• A empresa pode perceber que ela não possui gerentes com experiência internacional;
• O país de destino pode modificar suas leis comerciais, desvalorizar seu câmbio ou passar por uma revolução política e expropriar propriedade internacional. (KOTLER e KELLER, 2006)

É definitivamente interessante para os governos locais que suas empresas passem a realizar negócios no exterior, projetando o país e trazendo divisas (capital externo migrando para o país), mas um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas que querem se tornar exportadoras são as barreiras alfandegárias criadas pelo próprio país de origem. Assim, existe uma contradição entre o que o país quer o que é feito. Estes e outros aspectos serão discutidos mais à frente quando formos falar dos modos de entrada em novos mercados.
Kotler e Keller (2006) definem então que o processo de internacionalização ocorre em quatro etapas distintas:

• A primeira é a etapa onde não há nenhuma atividade regular de exportação;
• A segunda é quando a empresa começa a exportar através de representantes legais independentes (agentes);
• A terceira é quando se estabelece uma ou mais subsidiárias de vendas (filiais no exterior);
• A última é quando se estabelece unidades de produção em outros países.

Kotler e Keller (2006) afirmam que a primeira tarefa é fazer com que as empresas passem do estágio 1 para o estágio 2. Esta tarefa é a que será apresentada na maior parte deste curso.

A maior parte das empresas exportadoras começaram trabalhando com agentes independentes e entram em países próximos e/ou similares (em termos culturais, principalmente).

Depois estabelece um departamento de relações exteriores para gerenciar o relacionamento com estes agentes. Depois então a empresa troca os agentes por suas próprias subsidiárias (ou lojas) nos seus maiores mercados. Isto aumenta os investimentos e riscos da empresa, mas também seu potencial de lucro.

Para gerenciar as subsidiárias a companhia substitui o departamento de relações exteriores por um departamento internacional. Se alguns mercados continuam sendo grandes e estáveis, ou se o país sede necessitar de produção local, a empresa toma o próximo passo de criar unidades de produção nestes mercados. Neste momento, a empresa já opera como uma multinacional e fica engajada então em otimizar seu fornecimento, financiamento, produção e marketing globais. De acordo com os pesquisadores, os executivos das empresas dão mais atenção à oportunidades globais quando descobrem que mais de 15% das receitas começam a vir do exterior. (KOTLER e KELLER, 2006)

Agora que discutimos o conceito de marketing internacional, e também as principais diferenças entre o marketing doméstico (local) e o marketing internacional, vamos identificar o processo completo de marketing internacional, da tomada de decisão, passando pelo planejamento, até a implementação do plano de marketing.

E será exatamente neste formato (com exceção da operacionalização do plano de marketing, que é a parte prática) que iremos organizar este material, estruturando os módulos da seguinte maneira:

• Módulo I – O que é o Marketing Internacional?
• Módulo II – A decisão de se tornar global
• Módulo III – Decidindo em que mercados entrar
• Módulo IV – Decidindo como entrar no mercado
• Módulo V – Bibliografia

Processo de Marketing Internacional

Figura 1 – Estrutrura do material
Fonte: o autor, 2008

Organizados desta forma você pode aproveitar esta estrutura para ir utilizando cada uma das ferramentas de marketing internacional na administração de seu negócio, passo-a-passo, e ao final será apresentado um estudo de caso para facilitar a compreensão dos conceitos.

Conforme comentado no tópico anterior, a principal diferença entre os mercados domésticos e os mercados internacionais estão relacionadas ao ambiente exteno. Mas e quando avaliamos as diferenças entre os esforços de marketing realizados nos dois mercados.
O marketing local é um processo já bastante estabelecido, e que está, direta ou indiretamente, relacionado com as atividades de avaliação de oportunidades, desenvolvimento de produtos, comunicação e logística e distribuição dos produtos nos pontos de venda. Quando olhamos o marketing sobre a ótica dos mercados internacionais, surgem dois pontos relevantes:

1 – O processo de marketing internacional precisa de uma atenção muito maior na análise do ambiente, já que estamos falando de uma outra economia, com outras leis, outra cultura, tudo isso influenciando não só o comportamento do consumidor, mas também aspectos da administração da organização internacional.

2 – Surge agora uma maior preocupação com a distribuição dos produtos, já que agora o processo de fabricação e venda estarão invariavelmente com uma maior distância, aumentando a preocupação com a validade dos produtos, e também sua fragilidade no transporte.

Assim, no restante do material estaremos trabalhando estas e outras diferenças básicas entre os dois tipos de marketing, procurando sempre primeiro demonstrar o conceito geral do marketing, e partir para as especificidades do marketing internacional.

De acordo com Churchill (2003), muitas organizações beneficiam-se fazendo negócios fora das fronteiras de seu país de origem. Uma grande quantidade de empresas lança-se no mercado global, pois muitas vezes a economia de outros países cresce mais rapidamente que a economia local. Em alguns casos a demanda do mercado local ésimplesmente insuficiente, e a empresa precisa atuar no mercado internacional (consideravelmente maior).

A decisão de atender clientes globalmente deve levar em consideração uma série de fatores, e o marketing enxerga que a maior diferença entre o mercado local e o global são as mudanças no ambiente externo. Para que a organização possa tomar a decisão de se tornar global, deve avaliar as características do mercado externo e também considerar sua capacidade de atender este mercado, do ponto de vista operacional. (CURCHILL, 2003)

Processo para decidir entrar ou não em mercados globais

Figura 1 – Processo para decidir entrar ou não em mercados globais

Fonte: Adaptado de Punnet e Ricks (1992) citado por Churchill (2003)

O gráfico acima representa um fluxograma que baliza a tomada de decisão de atuar em mercados globais. Há três pontos relevantes de dúvidas que a organização deve saber responder antes de tomar a decisão.

A primeira questão é relativa à necessidade de se partir para os mercados globais. A organização, analisando o potencial de mercado local deve visualizar se este é suficiente para atender a capacidade produtiva da empresa. Normalmente as organizações enxergam rapidamente a dificuldade de crescer em seu mercado local, e começa a ver a necessidade de partir para mercados maiores.

A organização pode chegar a conclusão de que não é essencial que esta procure mercados internacionais, e para isso vem um segundo questionamento, que é se a organização deve partir para os mercados internacionais. Aqui entra uma pressão do mercado atual, sendo esse um fenômeno mais modernos, de que muitas vezes os concorrentes de sua empresa já estão partindo para mercados globais, e isso pode gerar problemas no seu mercado local. Este segundo questionamento é importante, pois demonstra que o processo de tornar-se global é hoje mais do que apenas uma vantagem, e passa a se tornar uma necessidade para alguns setores da economia.

Caso não haja necessidade, e a organização não deva partir para mercados internacionais, é quando deve-se tomar a decisão de concentrar-se domesticamente, melhorando os processos internos da organização, e focando-se em seu mercado local.

A última questão é se a organização pode ou não atuar globalmente. Temos dois possíveis resultados, onde o primeiro é para a situação onde a empresa, dentro de seu contexto atual, não pode ir globalmente, e é onde esta deverá desenvolver projetos para o aumento de sua capacidade produtiva, para que então possa atender o aumento potencial de consumo dos mercados internacionais.

Caso a organização já possua capacidade ociosa, chega a hora de desenvolver as atividades de marketing internacional, que começam com a identificação das oportunidades específicas, e posterior seleção das opções de entrada nestes mercados internacionais.

Mais adiante discutiremos as diferentes opções de entrada nestes mercados.

Um dos principais aspectos da visão de marketing dentro das organizações é a compreensão de que o processo de implementação de um departamento de marketing é, por si só, um processo de mudança organizacional.

Neste sentido, definimos este processo como mudança organizacional pela necessidade da implementação de toda uma cultura de marketing.

Na primeira parte, quando definimos o conceito da orientação das empresas, pode-se concluir que existe uma evolução que parte desde a definição inicial de orientação para a produção, passando pela orientação para vendas e marketing e por último, o estágio mais avançado, que é a orientação para o valor.

Este processo de mudança é também um processo de mudança cultural, já que as pessoas que possuem apenas o senso comum como base de conhecimento possuem pouca compreensão do marketing.

Já discutimos no material alguns dos conceitos básicos de marketing, mas pela experiência já obtida nesta área, sabe-se da importância da conscientização dos funcionários, fornecedores e até dos clientes, do processo necessário para se implantar o departamento de marketing.

Como todo processo de mudança organizacional, a implementação da administração de marketing é um processo lento, que deve ser realizado com foco no longo prazo. É um processo que deve primar pela capacitação dos funcionários, processo este que deve ser mais conceitual do que técnico.

E esta mudança cultural é mais forte ainda quando tratamos do marketing internacional, já que agora a preocupação da organização passa a ser a compreensão também das necessidades de consumidores com culturas totalmente diferentes da dos funcionários da empresa. A integração de novos funcionários destas outras culturas também é um fator que impacta na cultura organizacional, e devem ser tomadas medidas para reduzir os conflitos ou choques culturais entre funcionários.

Vamos agora agrupar as definições de marketing e administração, no conceito de administração de marketing, que relaciona as atividades realizadas nas organizações, que estão ligadas ao marketing.
Quando se pretende atingir as respostas e metas desejadas, para que o processo de troca satisfaça as partes envolvidas, a administração de marketing deve ser praticada. Para Dias (2004, p. 10) “a administração de marketing é o conceito que resume a função do marketing e é entendida como o processo de planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de marketing, visando otimizar os resultados para os clientes e os stakeholders da empresa”.

Os stakeholders, conforme falado anteriormente, são as partes interessadas na empresa. Podem incluir: acionistas, funcionários, fornecedores, clientes, a sociedade e o governo. É uma tendência ampliar a visão do alcance da empresa indo além de satisfazer apenas os clientes, mas pensar também em outros grupos que são também influenciadas (e influenciam).
A execução do trabalho de marketing se dá através de gerentes de vendas, propaganda e promoção e pesquisadores de marketing. Com suas funções definidas, cada cargo é responsável por colaborar no alcance das metas da empresa. Kotler (1998) indica que a imagem que as pessoas têm de um gerente de marketing é de alguém cuja tarefa principal é estimular a demanda. Mas o mesmo autor acredita ser essa uma visão bastante limitada da diversidade de tarefas que podem ser desempenhadas por um gerente de marketing.

Qualquer pessoa na organização que estiver envolvida nas atividades de análise, planejamento, implementação e controle de marketing é um gerente de marketing. Isso inclui gerentes de vendas, de produção, de pesquisas de marketing, de propaganda e de promoção de vendas. Até vendedores que gerenciam suas áreas de atuação se qualificam como gerentes de marketing, na medida em que planejam, implementam e controlam visitas e apresentações de vendas com base em uma análise das necessidades dos clientes em potencial. (SANDHUSEN, 2003, p. 24).

Percebe-se então que os autores procuram passar uma visão bem ampla da administração de marketing, e este material irá tratar destas questões de forma que tenha utilidade para gerentes de marketing de diferentes áreas da empresa, desde o departamento de marketing propriamente dito até os outros departamentos (produção, vendas, finanças, etc…).

Derivando do conceito de administração, podemos então definir os quatro processos administrativos básicos:

• Planejamento: “planejar é o processo de definir objetivos, atividades e recursos”. (MAXIMIANO, 1995, p. 61)

Podemos definir então planejamento como o processo de estudar e avaliar a situação atual, prever acontecimentos, definir objetivos e metas, definir como atingir objetivos, definir programas: quem vai fazer, o quê, como, quando e onde.

• Organização: “organizar é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis seguindo algum critério”. (MAXIMIANO, 1995, p. 61)

Ou seja, organização é o mesmo que definir órgãos e funções, distribuir tarefas, definir autoridade e responsabilidade, colocar as pessoas certas nos lugares corretos, definir normas e regras, estabelecer fluxos de trabalho e definir linhas de comunicação.

• Direção: “dirigir é o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos”. (MAXIMIANO, 1995, p. 61)

Pode-se afirmar que o processo de direção tende a envolver o pessoal com os objetivos adequados na hora certa, difundir entusiasmo, dar apoio e orientação, criar um clima produtivo e desenvolver o pessoal envolvido.

• Controle: “controlar é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los”. (MAXIMIANO, 1995, p. 61)

Para se obter o controle de uma determinada situação, é necessário que exista algum comprometimento em acompanhar o andamento das atividades, avaliar resultados, e tomar medidas corretivas.

Neste tópico iremos definir o conceito de administração, pois posteriormente este servirá como base para definirmos o processo de administração de marketing.
Numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana.
O mundo de hoje engloba uma sociedade de organizações, onde toda a atividade ligada à produção de bens e serviços envolve o planejamento, organização, direção e controle dentro dessas organizações.
Administração é a aplicação de técnicas com o intuito de estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizações a fim de que se obtenha resultados que satisfaçam as necessidades de seus clientes assim como às suas próprias. (CHIAVENATO, 1997, p. 10)

Nas palavras de Maximiano (1995, p. 60) administrar “é o processo que tem como finalidade garantir a eficiência e eficácia de um sistema”.

De acordo com Chiavenato (1997, p. 12): “a palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza um a função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro”.

Conforme o autor acima citado, administração é uma ciência que estuda os principais problemas da empresa, visando melhorar o desempenho através de técnicas de planejamento, organização, direção e controle.

O autor Gilbert Churchill apresenta ainda os seis princípios básicos da orientação para o valor, discutidos à seguir.

Princípio do cliente

Churchill (2003) sugere que o marketing para o valor tem o cliente como foco principal do negócio. Assim, as empresas devem compreender seus clientes, saber o que eles pensam, o que sentem, como compram, como usam, e como falam de seus produtos e/ou serviços.

Uma das diferenças da orientação para o marketing da orientação para o valor, é que esta última não é centrada exatamente nos clientes, mas nas maneiras em que a organização pode criar valor para estes.

Princípio do concorrente

Churchill (2003) afirma que o marketing orientado ao valor parte do princípio que as estratégias de competitividade (concorrência) possuem influência importante sobre os clientes.

Para uma grande quantidade de produtos e serviços, os concorrentes da empresa em questão á atendem às necessidades destes clientes. Assim, não adianta enxergar apenas como o seu produto agrega valor ao clientes, mas sim o quão superior é o valor oferecido por você.

Princípio Proativo

O terceiro princípio de Churchill (2003) para o marketing voltado ao valor é que os profissionais de marketing não podem ficar apenas sentados esperando as mudanças no ambiente externo para reagir de acordo com o que acontece no mercado.

Os profissionais de marketing deve tentar influenciar os clientes a comprar seus produtos e/ou serviços, trocar as marcas dos concorrentes pela sua. A prática destas atividades (dentro dos princípios éticos), de forma a criar valor superior para seus clientes, faz do marketing um aspecto positivo da sociedade.

Princípio interfuncional

O princípio interfuncional defende a necessidade da empresa criar grupos de funcionários de vários setores, para que a eficiência e eficácia das atividades de marketing pode melhorar.

Gilbert Churchill (2003) defende que de nada adianta que o setor de pesquisa de marketing e de desenvolvimento do produto esteja funcionando bem, se os outros setores funcionais (finanças, produção, recursos humanos, etc.) não estiverem funcionando a contento.

Churchill (2003) finaliza: “O marketing voltado para o valor reconhece a necessidade de que o pessoal de marketing interaja continuamente com outros grupos funcionais. Muitas organização fazem usos de equipes e comitês interfuncionais para realizar taregas de planejamento, implementação e controle. O marketing voltado para o valor reconhece que fazer com que os setores funcionais executem independentemente suas próprias tarefas leva muitas vezes a estratégias de marketing mais caras e de menos sucesso.”.

Princípio da melhoria contínua

Outro conceito relevante a esta orientação é de que o planejamento, implementação e controle de todas as atividades de marketing deve ser melhorado continuamente.

Churchill (2003) comenta que no mundo globalizado, com a velocidade atual das mudanças, revisões periódicas de estratégias e resultados são um recurso essencial, e que as equipes interfuncionais (conforme o tópico anterior) devem estar em uma constante busca por melhores maneiras de criar valor para os clientes.

Princípio do stakeholder

E, por último, Churchill (2003) comenta que deve ser considerado o impacto das atividades de marketing também sobre os outros públicos também interessados (e influenciados) na (pela) organização.

“Embora o marketing voltado para o valor seja centrado no cliente, ele não ignora as obrigações e relações importantes com os outros públicos de uma organização”. (CHURCHILL, 2003)

Há também alguns problemas em se focar nos clientes e ignorar os fornecedores, por exemplo, empresas usarem materiais (como insumos) que trazem benefícios para os clientes, mas que podem causar riscos de vida para os funcionários envolvidos.

Assim, finalizando, a intenção deste material será dar o foco à orientação ao valor, que enxerga o processo de marketing como sendo mais amplo que apenas a visão voltada ao cliente.