Neste módulo iremos discutir os fatores que irão influenciar a decisão da empresa em abrir novos mercados em outros países. Serão abordados os aspectos relacionados à análise do ambiente externo (de uma maneira mais geral) e o comportamento do consumidor (de uma maneira mais específica).
O objetivo deste segundo módulo é apresentar ferramentas já consolidadas de marketing, que venham a apoiar o processo de tomada de decisão de se tornar global.
O licenciamento é uma forma simples de se envolver no marketing internacional. O licenciador emite uma autorização para uma empresa externa para utilizar-se de um processo produtivo, marca registrada, patente, segredo comercial ou qualquer outro item de valor, sob a condição do pagamento de uma taxa, ou royalty. O licenciador consegue entrada em um novo mercado bom baixíssimo risco, o licenciado conquista a expertise da produção de um produto e/ou marca bastante conhecidos.
Kotler e Keller (2006) afirmam que o licenciamento possui algumas desvantagens em potencial. O licenciador tem menos controle sobre o licenciado do que sobre suas próprias instalações de produção e vendas. E mais, se o licenciado tiver muito sucesso, a firma vai ter desistido daquele lucro, e, quando o contrato acabar, poderá descobrir que criou um concorrente.
Para evitar isso, o licenciador normalmente mantém-se como único fornecedor de alguns ingredientes (como o McDonald’s e Coca- Cola), mas melhor estratégia do que limitar o fornecimento é manter-se sempre líder em inovação, para que o licenciado continue dependente de você.
De acordo com Kotler e Keller (2006), as organizações podem gerenciar suas atividades de marketing de três maneiras: Departamento de Exportação, Divisão Internacional ou Organização Global.
Iremos agora explicar rapidamente cada uma das três diferentes maneiras de se gerenciar as atividades de marketing de uma organização.
Departamento de Exportação
Uma empresa normalmente acessa o mercado internacional por simplesmente enviar seus itens por correio ou transportadoras para outros países.
Se as vendas crescem, a empresa organiza um departamento de exportação que consiste em um gerente de vendas e alguns assistentes. Com as vendas subindo, o departamento de exportação é expandido para incluir várias atividades de marketing para que a empresa possa cuidar dos negócios de uma forma mais agressiva.
Se a empresa passa para o estado de joint venture ou investimento direto, o departamento de exportação não vai mais ser adequado para gerenciar as operações internacionais.
Divisão Internacional
Muitas empresas se envolvem em diversos mercados e negócios. Mais cedo ou mais tarde irão criar divisões internacionais para gerenciar toda sua atividade internacional. A divisão internacional é comandada por um presidente, que define metas e orçamentos e é responsável pelo crescimento internacional da empresa.
A equipe da divisão internacional consiste em especialistas funcionais que prestam serviço a várias unidades operacionais.
Organização Global
Muitas firmas se tornaram organizações verdadeiramente globais. Os executivos e sua equipe planejam fábricas que funcionam em todo o mundo, políticas de marketing e fluxos financeiros, além de sistemas logísticos.
As unidades de operação se reportam diretamente aos executivos, que são treinados em operações mundiais. A equipe de gestão é recrutada de vários países diferentes, e componentes e insumos são adquiridos onde podem ser comprados ao menor custo, e investimentos sendo feitos onde os resultados em potencial são os melhores.
A quarta etapa é a definição de quais estratégias e planos de ação de marketing serão utilizadas. Companhias internacionais precisam decidir o quanto preciso para adaptar sua estratégia de marketing às condições locais.
Num extremo estão as companhias que usam um composto de marketing (definiremos e discutiremos mais detalhes do composto de marketing no módulo IV) padronizado internacionalmente. Produtos, comunicação e canais de distribuição padronizados são promessas de baixos custos.
No outro extremo estão as empresas que utilizam-se de um composto de marketing adaptado, onde o produtor ajusta seu programa de marketing para cada mercado- alvo.
Kotler e Keller (2006) afirmam que entre os dois extremos, existem diversas possibilidades. A maior parte das marcas são adaptadas em algum ponto para refletir diferenças significativas no comportamento do consumidor, desenvolvimento da marca, forças competitivas e o ambiente político e legal.
Satisfazer diferentes necessidades de consumidores pode precisar de diferentes programas de marketing, pois as diferenças culturais são muito diferentes entre os países. De acordo com Hofstede (citado por Kotler e Keller, 2006), existem quatro diferentes dimensões culturais que pode diferenciar os países. Iresmo então apresentar as principais diferenças para que estas possam ser analisadas para cada contexto, lembrando que não há como criar uma “receita de bolo” que funcione para todos, pois cada país, cada empresa e cada cultura tem suas próprias características:
1 – Individualismo x Coletivismo: em sociedades coletivistas, como o Japão, o valor de um indivíduo está mais ligado no sistema social do que na conquista individual.
2 – Distância entre o alto comando e os subordinados: culturas onde a distância entre o alto comando do país e a população em geral é muito grande (normalmente em ditaduras), as decisões tendem a ser mais desiguais.
3 – Masculino x Feminino: o quanto da cultura é dominada por homens assertivos versus mulheres suportivas.
4 – Baixo x Alto grau de aversão ao risco: o quão tolerantes ou avessas ao risco são as pessoas.
Estas características de cada cultura deverão ser avaliadas para cada um dos P’s do Composto de Marketing (descrição mais detalhada no módulo IV).
A última forma de investimento no exterior é o investimento integral e direto em uma empresa no exterior. A empresa pode comprar parte ou todo o interesse em uma companhia local, ou construir sua própria fábrica.
Se o mercado parecer grande demais, possuir sua filial no exterior apresenta excelentes vantagens para a empresa. Primeiramente, a empresa garante economia de custos na forma de material e mão-de-obra mais baratos, incentivos fiscais dos outros países e economia com frete. Depois, e reforça sua imagem no país de origem, por criar empregos. Terceiro, a empresa desenvolve uma relação mais próxima com o governo, clientes, fornecedores e distribuidores locais, permitindo que seus produtos sejam melhor adaptados para o ambiente local. Por último, a empresa possui controle total sobre seu investimento, podendo assim desenvolver políticas de marketing e produção que atendem aos seus objetivos internacionais de longo prazo. (KOTLER e KELLER, 2006)
A principal desvantagem do investimento direto é que a firma expõe um grande investimento à riscos como: problemas de câmbio, mercados não- estruturados ou apropriação popular (ou até governamental, oriunda de crises políticas). Um dos outros riscos não percebidos para diminuir o tamanho das operações ou até mesmo para encerrar a empresa, pois o país de investimento muitas vezes possui altos custos trabalhistas, quando da demissão de funcionários.
Investidores externos podem também formar alianças com investidores locais para criar uma joint venture, onde são partilhados a propriedade e o controle.
Kotler e Keller (2006) citam como exemplo:
• A Coca-cola e a Nestlé uniram forças para desenvolver o mercado de chá e café “prontos para beber”, que hoje em dia tem vendido grande volume no Japão;
• A Procter & Gamble formou uma joint venture com seu arquirival italiano Fater para vender fraldas no Reino Unido e na Itália;
• A Whirpool adquiriu 53% da linha branca (produtos eletrodomésticos de cozinha) da Philips para dar um salto para dentro do mercado Europeu.
Os autores dizem ainda que uma joint venture pode ser necessária (ou pelo menos desejável) por razões econômicas ou políticas. A firma estrangeira pode não possuir os recursos financeiros, físicos ou de gestão para assumir o negócio sozinha; ou o governo do exterior pode exigir a união como condição para entrada.
Até mesmo gigantes corporativos precisam de joint ventures para acessar os mercados mais difíceis. Outro exemplo citado pelos autores Kotler e Keller (2006) é o da Unilever, que para acessar o mercado de sorvetes na China, juntou forças com a Sumstar, empresa estatal chinesa de investimentos. O gerente geral da Unilever afirmaou que a ajuda da Sumstar com a incível burocracia chines foi crucial em colocar a planta de produção de sorvetes de alta tecnologia em funcionamento, em menos de 12 meses.
Kotler e Keller (2006) finalizam dizendo que a estratégia de joint venture possui alguns riscos. Os parceiros podem discordar sobre investimento, marketing ou outras políticas. Um dos parceiros pode querer reinvestir os lucros para o crescimento, e o outro pode querer distribuir mais dividendos.
A via tradicional para se envolver no mercado internacional é através da exportação. A exportação ocasional dita um nível passivo de envolvimento, pois a organização exporta apenas de vez em quando, por sua própria iniciativa ou como resposta a solicitações de fora.
A exportação ativa (direta) toma lugar quando a empresa faz um compromisso de expandir em determinado mercado. Em ambos os casos, a empresa produz seus bens no país de origem e pode ou não adaptá- los ao mercado internacional. (KOTLER e KELLER, 2006)
As empresas normalmente começam com a exportação indireta, isto é, trabalham utilizando- se de intermediários independentes. Este tipo de exportação possui duas vantagens:
• Primeiro por envolver menos investimento: a empresa não precisa desenvolver um departamento de exportação, treinar uma força de vendas no exterior, nem um conjunto de contatos internacionais.
• Segundo por envolver menos riscos: os intermediários trazem know-how e serviços ao relacionamento, fazendo com que sua empresa cometa menos erros.
A empresa pode, eventualmente, decidir lidar ela mesma com suas exportações. O investimento e risco são levemente maiores, assim como o retorno em potencial. Ainda que você se decida por exportar direta ou indiretamente, muitas empresas utilizam-se das exportações como uma maneira de testar novas águas antes de construir uma planta para fabricar o produto em terras estrangeiras.
Uma vez que a empresa decida atingir determinado país, tem então que determinar a melhor maneira de entrar. Em geral, a empresa possui quatro modos diferentes de entrada em novos países, que serão tratadas abaixo, sob a ótica do comprometimento, risco, controle e potencial de lucro:
Exportação direta e indireta
Licenciamento
Joint Ventures
Investimento direto
O próximo passo do processo de marketing internacional é decidir em que mercados entrar, e nesta situação a empresa precisa definir objetivos e políticas de marketing. Qual a proporção das vendas que será perseguida no mercado externo? A maior parte das companhias começa pequena quando vão para fora do país. (KOTLER e KELLER, 2006)
As empresas deveriam então entrar em poucos países quando:
• Custos de entrada e de controle são altos;
• Custos de adaptação e comunicação dos produtos são altos;
• Tamanho e crescimento da população e da renda são altos nos países inicialmente escolhidos;
• Empresas dominantes no mercado exterior possuem altas barreiras à novos entrantes.
As empresas precisam decidir também em quantos países entrar, e o quão rápido expandir. Kotler e Keller (2006) apresentam duas possíveis abordagens para a estratégia de entrada:
• A abordagem da cachoeira, onde a entrada nos mais vários países é feita gradualmente e sequencialmente. Empresas como Matsushita, BMW, General Electric e Dell utilizam-se desta abordagem. A expansão pode ser cuidadosamente planejada, e é menos provável que haja falta de recursos humanos e financeiros;
• Já a abordagem do chuveiro (adaptado do conceito de sprinkler em inglês) é mais recomendada quando a vantagem de ser pioneiro em determinado país é crucial, e quando há um alto grau de competitivdade. Uma situação de exemplo é quando a Microsoft introduz uma nova versão de seu sistema operacional Windows®. O principal risco são a alta necessidade de recursos (neste caso principalmente humanos) e a dificuldade de elaborar estratégias de entrada em mercados potencialmente muito diversos.
Os autores finalizam afirmando que a companhia deve decidir que tipos de países deseja considerar. Os critérios de atratividade são influenciados pelo tipo de produto, geografia, renda e população, clima e outros fatores.
Kotler e Keller (2006) afirmam que a maior parte das organizações prefere se manter domésticas (locais) se o seu mercado doméstico é grande o suficiente. Os administradores não precisam aprender outras línguas e legislações, lidar com variações cambiais, enfrentar incertezas político-legais ou redesenhar seus produtos para atender à necessidades e expectativas diferentes. Administrar um negócio seria mais fácil e mais seguro, mas existe uma série de fatores que tem levado as organizações a cada vez mais migrarem para os mercados internacionais:
• A empresa descobre que alguns mercados internacionais oferecem maiores oportunidades de de lucro que seu mercado local;
• A empresa precisa de uma base maior de consumidores para atingir economia de escala;
• A empresa quer reduzir sua dependência de apenas um mercado;
• Empresas globais oferecendo produtos melhores a preços mais baixos podem atacar o mercado local de uma empresa. Esta pode querer contra-atacar estes competidores em seus mercados locais;
• Os clientes da empresa estão se tornando globais, e precisam de serviços internacionais. (KOTLER e KELLER, 2006)
Agora, além dos possíveis motivos, precisamos analisar o outro lado, que são os riscos de se adentrar novos mercados, em águas internacionais:
• A empresa pode não entender as preferências dos consumidores externos e falhar em oferecer um produto atraente e competitivo;
• A empresa pode não compreender a cultura de negócios do outro país, ou mesmo não saber negociar com eficácia;
• A empresa pode subestimar os impactos das regulamentações exteriores e não enxergar os custos relacionados;
• A empresa pode perceber que ela não possui gerentes com experiência internacional;
• O país de destino pode modificar suas leis comerciais, desvalorizar seu câmbio ou passar por uma revolução política e expropriar propriedade internacional. (KOTLER e KELLER, 2006)
É definitivamente interessante para os governos locais que suas empresas passem a realizar negócios no exterior, projetando o país e trazendo divisas (capital externo migrando para o país), mas um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas que querem se tornar exportadoras são as barreiras alfandegárias criadas pelo próprio país de origem. Assim, existe uma contradição entre o que o país quer o que é feito. Estes e outros aspectos serão discutidos mais à frente quando formos falar dos modos de entrada em novos mercados.
Kotler e Keller (2006) definem então que o processo de internacionalização ocorre em quatro etapas distintas:
• A primeira é a etapa onde não há nenhuma atividade regular de exportação;
• A segunda é quando a empresa começa a exportar através de representantes legais independentes (agentes);
• A terceira é quando se estabelece uma ou mais subsidiárias de vendas (filiais no exterior);
• A última é quando se estabelece unidades de produção em outros países.
Kotler e Keller (2006) afirmam que a primeira tarefa é fazer com que as empresas passem do estágio 1 para o estágio 2. Esta tarefa é a que será apresentada na maior parte deste curso.
A maior parte das empresas exportadoras começaram trabalhando com agentes independentes e entram em países próximos e/ou similares (em termos culturais, principalmente).
Depois estabelece um departamento de relações exteriores para gerenciar o relacionamento com estes agentes. Depois então a empresa troca os agentes por suas próprias subsidiárias (ou lojas) nos seus maiores mercados. Isto aumenta os investimentos e riscos da empresa, mas também seu potencial de lucro.
Para gerenciar as subsidiárias a companhia substitui o departamento de relações exteriores por um departamento internacional. Se alguns mercados continuam sendo grandes e estáveis, ou se o país sede necessitar de produção local, a empresa toma o próximo passo de criar unidades de produção nestes mercados. Neste momento, a empresa já opera como uma multinacional e fica engajada então em otimizar seu fornecimento, financiamento, produção e marketing globais. De acordo com os pesquisadores, os executivos das empresas dão mais atenção à oportunidades globais quando descobrem que mais de 15% das receitas começam a vir do exterior. (KOTLER e KELLER, 2006)
