Marketing Internacional

Blog sobre Marketing Internacional e Global

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Planejamento Estratégico de Marketing Internacional

Uma vez que a organização tenha decidido atuar internacionalmente, e decidido em qual mercado entrar, agora esta deve definir qual a melhor maneira de se atuar neste mercado.

Para isto, existem diferentes estratégias que podem ser utilizadas pela empresa, e cada uma das estratégias deve ser definida em um plano de marketing.

Plano de Marketing Internacional

De acordo com Cobra (1992, p. 88), o plano de marketing deve servir de base para os outros planos da empresa serem montados, pois ele define as metas, os princípios, os procedimentos e os métodos que determinam o futuro da organização. O plano de marketing é capaz de identificar as melhores oportunidades no negócio para a empresa, ele mostra como entrar no mercado desejado, obter e manter posições neste. Para sua efetividade, é preciso em compromisso de todos, do cargo mais alto ao mais baixo, sendo sempre necessário todos estarem atualizados com o meio ambiente mercadológico.

O plano de marketing, para ele, integra todos os elementos do composto de marketing: produto, marca, embalagem, preço, assistência ao cliente, vendas, propagandas, etc.
Para Costa (2003, p. 184),

O plano de marketing estabelece os objetivos de marketing e sugere estratégias para alcançar os mesmos. Um plano de marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar e manter posições em mercados identificados.

Um plano de marketing é uma ferramenta de comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico num plano de ação coordenada. Um plano de marketing é o documento que formula meios para comercializar bens e serviços. Alguns dizem que, na realidade, o plano de marketing se confunde com o plano corporativo. Mas tal conceito só é válido quando a empresa adota o marketing como filosofia.
De acordo com Dias (2004, p. 476),

O plano de marketing é um documento estratégico corporativo. O seu público é principalmente interno, mas ele também pode ser lido por pessoas que não pertencem à organização.

Dentro da empresa, o plano de marketing será utilizado para direcionar o trabalho das pessoas do departamento, para coordená-lo com o trabalho dos outros departamentos, para prestar contas á alta direção e para convencer a direção a prover os recursos necessários para a execução do plano. Fora da organização, o plano de marketing pode ser utilizado para convencer os investidores a fornecerem fundos para a empresa, para incentivar parceiros a participarem de projetos específicos ou para convidar outras empresas a estabelecer relações de parceria. Ainda que essas negociações externas não sejam especificamente sobre marketing, este é tão fundamental para o sucesso do negocio que o plano de marketing pode garantir um acordo ou cancelá-lo.

Ainda conforme Dias (2004, p. 480): “O comum a todos os bons planos de marketing é que eles identificam e analisam as condições de mercado básicas que afetam o setor em que a empresa atua, focalizam claramente seus esforços em prioridades que agregam valor à companhia e fornecem detalhes suficientes para poderem ser implementados e avaliados. O processo de redação do plano e a qualidade das informações que ele contém são mais importantes do que o formato utilizado.”

Um bom plano de marketing também é:

• bem organizado (flui de maneira lógica e facilita a busca de informações);
• claro (fácil de ler e entender, utiliza diagramas, gráficos e informações dispostas em tópicos para apresentar informações);
• completo (com um nível de análise e detalhe apropriado às necessidades da empresa);
• coerente (internamente, com a política da empresa e cm as informações de mercado);
• honesto (com citações de fontes, utilização de premissas explícitas);
• racional (com análises que levam a conclusões e recomendações);
• persuasivo (com bases que sustentam as recomendações, com justificativas de decisões);
• atual (revisado e atualizado de acordo com a velocidade de mudança do setor).

Dias (2004, p. 481) ainda diz que,

Os planos devem ser revisados e novos planos devem ser regularmente redigidos para que a empresa se beneficie de seu processo de elaboração. A freqüência dependerá do setor e da empresa – quanto mais rápido o mercado e a empresa mudam, com mais freqüência o plano de marketing deve ser revisto e revisado.

Ele afirma ainda que,

O sucesso pode não ocorrer imediatamente, mas um plano bem desenvolvido, que tenha como base informações acuradas e princípios de marketing racionais, deve mostrar resultados. O plano deve ser utilizado como um juiz e ele deve ser julgado. Ele deve julgar se os esforços de marketing estão seguindo as diretrizes do plano. Deve ser julgado para definir se deve ser seguido. (DIAS, 2004, p. 481)

Conclui-se, de acordo com Costa (2003, p. 184) que, um plano de marketing pode ajudar muito um administrador, devido a sua estrutura formal, o fato de ser escrito facilita uma análise cuidadosa, ajuda a disciplinar o pensamento, os objetivos ficam claramente definidos, as responsabilidades a serem executados ficam explicitas e os fatores-chave que podem levar ao sucesso ficam enfatizados.

Costa (2003) também diz que o plano de marketing tem como finalidades, criar meios que facilitem a coordenação de uma determinada ação, considerar as oportunidades e ameaças, preparar o administrador com argumentos convincentes para que ele possa fazer a implementação de uma estratégia, programa ou projeto, melhorar a utilização dos recursos existentes e estimular o espírito de equipe.




Módulo IV – Decidindo como entrar no mercado

Neste módulo iremos analisar as diferentes maneiras de se entrar em novos mercados internacionais. A decisão de como entrar irá depender sempre da estratégia a ser adotada naquele país, sendo que esta estratégia será adaptada de acordo também com cada situação.

Serão apresentados os parâmetros de planejamento estratégico internacional, além das estratégias de marketing internacional. Ao final, serão apresentadas características do e-marketing.

O objetivo deste quarto módulo é discutir os aspectos da estratégia em relação aos diferentes cenários que poderão ser encontrados em outros países.




Resoluções de Reclamações em Empresas prestadoras de Serviços

Dentre os aspectos de excelência em serviços, um dos citados foi o atendimento às reclamações dos clientes. Como fora falado anteriormente, da importância na qualidade do atendimento aos clientes na prestação de serviços, hoje as empresa têm dado grande foco à resolução de reclamações dos clientes.

No ambiente de negócios internacional, isto torna-se vital, dado que a distância existente entre os produtores dos serviços e seus mercados-alvo acaba por dificultar ainda mais que um cliente insatisfeito possa ser atendido corretamente pela empresa.

No entanto, com o desenvolvimento das tecnologias de comunicação, como a telefonia e principalmente a internet, tem havido uma facilidade cada vez maior de aproximar cliente e empresa, mesmo transcontinentalmente.

Serão apresentadas agora algumas das soluções discutidas para procurar solucionar os problemas de solução de reclamações dentro dos SAC – Sistemas de Atendimento aos Clientes.

Remoção de barreiras

Um dos principais benefícios dos avanços tecnológicos neste caso é a diminuição de barreiras (principalmente as geográficas), quando no atendimento das reclamações.

As maiores empresas do mundo têm terceirizado todo o atendimento de telemarketing para a Índia, que é um dos países que mais cresce no mundo, além de possuir um sistema educacional que tem preparado os profissionais para atender a clientes de serviços tecnológicos.

Com certeza, em se tratando de empresas que atuam em outros países, uma das principais barreiras é a diferença de língua, e por mais que a Índia possua 100% dos universitários falando o inglês, ainda existe o problema do sotaque diferente, mas que não impede que o atendimento seja realizado sem maiores problemas.

Desenvolvimento de critérios de contratação

O primeiro é o desenvolvimento de critérios de contratação adequados ao perfil de atendimento desejado pela estrutura de atendimento criadas pela empresa.

Via de regra as empresa criarão um setor de Serviço de Atendimento aos Clientes (SAC), que será composto por atendentes de telemarketing que possuam a habilidade específica de ouvir às reclamações dos clientes com atenção e educação, tendo sempre como meta o cliente satisfeito ao final.

Na contratação de funcionários para realizar este atendimento, deve-se realizar simulações de atendimento com clientes, procurando identificar nos candidatos o potencial de cada um.

Desenvolvimento de programas de treinamento

Além da contratação ter de ser realizada de forma adequada, depois que os funcionários forem contratados é importante que já exista todo um planejamento dos treinamentos a serem realizados.

No caso do SAC, deve-se realizar um programa de treinamento inicialmente focado da definição dos produtos vendidos pela empresa, para que, numa situação de contato do cliente com o atendimento, o atendente conheça do assunto e possa facilmente identificar o problema pelo qual o cliente está passando.

Análise dos tipos e fontes de reclamação

Além do aspecto de Recursos Humanos, outro trabalho realizado em SACs é a análise das ligações (ou reclamações realizadas) através de análises estatísticas de quais são as reclamações mais comuns, o quanto destas são atendidas e quanto tempo demora para que cada uma seja solucionada.

Esta análise permite uma otimização muito grande do serviço de atendimento as reclamações, além de servir como ferramenta para melhorar a qualidade dos serviços futuros.

Desenvolvimento de diretrizes para correção

Ao final, após as informações levantadas e analisadas, é importante também que estes dados venham a ser utilizados não só para atender os clientes, garantindo sua satisfação, mas também utilizar as informações com a finalidade de trabalhar os serviços existentes para reduzir os problemas futuros.

Neste caso, o que é importante ressaltar é que o marketing é uma área que deve estar envolvida com todo o processo de planejamento da empresa, não só no atendimento específico para o cliente reclamante, mas também no desenvolvimento de serviços futuros.




A excelência no Marketing de Serviços

Após a apresentação e discussão dos fatores determinantes para a qualidade em serviços, serão discutidos agora aspectos que contribuam para a excelência em serviços.
Num mercado internacional, altamente competitivo como hoje em dia, as empresas não podem se satisfazer apenas com a qualidade, mas devem buscar constantemente a excelência na prestação de serviços.

Kotler (1998) afirma que “a chave é atender ou excede as expectativas de qualidade dos consumidores alvo. Suas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca a boca e propaganda da empresa de serviços”.

Assim, vamos discutir agora alguns dos aspectos que, de acordo com vários estudos (KOTLER, 1998), são práticas comuns de empresas com níveis de excelência em serviços.

Concepção estratégica

As empresas que realizam estes serviços de alto padrão de qualidade são “obcecadas pelos consumidores”. As empresas compreendem precisamente seus consumidores-alvo, e conhecem as necessidades que estão tentando satisfazer.

Assim, para Kotler (1998), as empresas com excelência em serviços constróem uma estratégia exclusiva para satisfazer a essas necessidades, e conquistam a lealdade dos consumidores.

Comprometimento da alta gerência

Um segundo aspecto da excelência em serviços é não só o envolvimento, mas o comprometimento total da alta gerência com este grau de excelência.

Kotler (1998) cita que empresas como o McDonald’s ou a Disney assumiram profundos compromissos com a qualidade, e sua administração não está de olho apenas nos resultados financeiros mensais, mas também o desempenho em serviços.

Ray Kroc, do McDonald’s utilizava como mensuração da qualidade dos serviços em uma loja: quantidade vendida, serviço, limpeza e valor. E os franqueados que não cumprissem todos essas exigências eram excluídos do sistema. (KOTLER, 1998)

Padrões rigorosos

Além da concepção estratégica e do comprometimento da alta gerência, as empresas com excelência na prestação de serviços estabelecem padrões de qualidade altamente elevados.
Kotler (1998) cita como exemplo o Citibank, que estabelece como meta responder às ligações telefônicas dos clientes em no máximo 10 segundos, ou a SwissAir (companhia aérea suíça), que define como meta que 96% dos seus passageiros avaliem os serviços da empresa como bons ou superiores.

Os padrões devem ser propositalmente altos. Em alguns casos, um padrão de qualidade de 98% pode parecer muito bom, mas para uma empresa como a Federal Express (que trabalha com transporte de cargas e entregas rápidas), isso significaria deixar de entregar 64.000 pacotes por dia. (KOTLER, 1998)

Existem então as empresa que podem ser classificadas com aquelas que oferecem serviços meramente bons, e aquelas que oferecem serviços ótimos, com a busca de 100% de qualidade, ou zero-defeito.

Sistemas de monitoramento

Após os aspectos estratégicos e gerenciais, existem também aspectos táticos e operacionais que são desenvolvidos pelas empresas com excelência em serviços.

Essas empresas fazem avaliação de desempenho regularmente (ou até continuamente), tanto de seus próprios serviços, como os de seus concorrentes. Usam vários instrumentos para mensurar o desempenho, como: “comprador-fantasma” (profissional disfarçado de cliente), pesquisa junto a consumidores, formulários de sugestões, equipes de controle de qualidade e “carta ao presidente”.

Com estes múltiplos canais, principalmente com as facilidades trazidas pela democratização das comunicações através da internet, fica fácil para a empresa obter as informações necessárias para acompanhar a satisfação de seus clientes em relação aos serviços prestados.

Kotler (1998) afirma que, possuindo mecanismos de feedback, as empresas podem precisar reavaliar crenças e hipóteses antes consideradas como verdades absolutas, e como conseqüência mudar a maneira como os serviços são produzidos e entregues.

Para uma empresa orientada para os clientes, a não existência destes mecanismos torna inviável a busca pela excelência em serviços.

Atendimento às reclamações dos clientes

Como conseqüência desta busca, após levantar as informações através dos sistemas de monitoramento e feedback, a organização precisa também criar mecanismos para atender às reclamações destes clientes.

Kotler (1998) apresenta dados muito interessantes sobre estudos de satisfação. As pesquisas afirmam que os clientes ficam insatisfeitos com suas compras em média 25% das vezes, mas apenas 5% destes chegam a reclamar.

Dos 5% dos consumidores que reclamam, apenas 50% relatam que houve uma solução efetiva para seus problemas. No entanto, a necessidade de solucionar os problemas de um consumidor, de tal maneira que ele se sinta satisfeito é crítica.

Considera-se que, em média, um consumidor satisfeito fala sobre este produto para 3 pessoas, e que um consumidor insatisfeito fala para 11 pessoas. Se cada um dos insatisfeitos falar proporcionalmente com outras pessoas, o potencial desfavorável do boca a boca cresce exponencialmente.

É interessante citar que esta pesquisa foi realizada em 1998, antes do boom da internet mundialmente, e que, hoje em dia, após a popularização das redes sociais (como o Orkut, por exemplo), o potencial de um cliente insatisfeito torna-se consideravelmente maior.

Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes

Outro aspecto relevante para a excelência na prestação de serviços é a preocupação não só com a relação da empresa com seus consumidores, mas também da sua relação com os funcionários.

Assim, o foco de uma empresa prestadora de serviços não deve ser apenas a satisfação dos consumidores, mas também a satisfação daqueles responsáveis por atender às necessidades dos clientes, os funcionários da empresa.

Kotler (1998) afirma que funcionários insatisfeitos podem se tornar “terroristas”. No livro “O consumidor vem em segundo lugar” (The consumer comes second – sem tradução para o português), de Rosenbluth e Peters, estes colocam que os funcionários da empresa é que devem se sentir o número um, caso esta tenha interesse em satisfazer os interesses dos seus clientes.

Gerenciamento da produtividade

E, por último, para garantir um grau de excelência em serviços, a organização deve também possuir um grande foco na produtividade, e Kotler (1998) indica sete abordagens diferentes para melhorar a produtividade dos serviços:

1 – Funcionários que trabalham com mais habilidade: a empresa pode melhorar a produtividade utilizando-se de critérios adequados no processo de recrutamento e seleção;

2 – Aumentar a quantidade de serviços: muitas vezes aumentar a quantidade de clientes atendidos (mesmo que isto signifique reduzir uma parte da qualidade), gera grandes resultados;

3 – “Industrializar” o serviço: a automação e a padronização da produção, como por exemplo, a instalação de caixas automáticos para agilizar o serviço dos bancos, geram um grande ganho de produtividade;

4 – Reduzir a necessidade de um serviço pela invenção de um produto: a televisão é um exemplo da substituição do entretenimento fora de casa.

5 – Desenvolver um serviço mais eficaz: as clínicas de tratamento para deixar de fumar reduzem a necessidade de serviços médicos muito caros no futuro.

6 – Apresentar aos consumidores incentivos para que façam algum trabalho que é responsabilidade da empresa: por exemplo, os correios cobram menos da empresa que já separa as cartas por região.

7 – Aproveitar o poder da tecnologia: um exemplo são as empresas aéreas que passaram a vender mais de 90% das passagens através da internet. Hoje em dia, os avanços da tecnologia têm permitido um crescimento exponencial na produtividade das empresas e das pessoas.




Fatores determinantes da qualidade em serviços

Em uma pesquisa sobre os fatores que determinam a qualidade dos serviços, Kotler (1998) demonstrou cinco itens importantes para a realização desta avaliação.

A tabela abaixo mostra o percentual atribuído de importância para cada um dos fatores, de acordo com a opinião de consumidores.

Fator

%

Confiabilidade

32%

Capacidade de Resposta

22%

Segurança

19%

Empatia

16%

Tangibilidade

11%

Tabela 2 – Fatores determinantes da qualidade em serviços
Fonte: dados obtidos de Kotler (1998)

Vamos agora analisar a contribuição de cada um destes fatores, apresentados de acordo com sua ordem de importância.

Confiabilidade

O primeiro fator na determinação da qualidade de serviços é a confiabilidade. Este fator determina a credibilidade obtida pela empresa no processo de interação com o cliente.

Para que o cliente perceba a credibilidade e a empresa possa obter vantagem em relação a este fator, a empresa deve dar atenção na hora de desenvolver novos produtos ou serviços (ou mesmo analisando os já existentes), de apenas prometer e comunicar par cliente as características as quais ele possa entregar, dentro dos termos também acertados entre as partes.

Capacidade de resposta

O segundo fator determinado por Kotler (1998) é a capacidade de resposta da empresa. No processo de prestação de serviços, por envolver a situação da interatividade (já descrita no tópico anterior, dos tipos de marketing), o cliente gera uma expectativa mais rápida de resposta.

Nesta situação a empresa deve então criar uma estrutura que possua múltiplos canais de contato com os clientes (Serviço de Atendimento ao Cliente, site, email), e que estes canais permitam não só que o cliente entre em contato com a empresa sempre que conveniente, mas principalmente que a empresa seja capaz de responder a estas requisições rapidamente, e também com um serviço de qualidade, que, novamente, venha a atender às expectativas dos clientes.

Segurança

Kotler (1998) descreve um terceiro fator, que seria a segurança do cliente em relação ao serviço prestado, ou seja, avaliar de que maneira a empresa apresenta, por parte dos clientes, o conhecimento de seus produtos, a cortesia dos funcionários, e principalmente a capacidade destes em inspirar confiança e responsabilidade para o cliente que contrata o serviço.

Empatia

O quarto fator, para Kotler (1998), é chamado de empatia, que diz respeito ao cuidado e atenção que é dado para cara um dos consumidores.

No aspecto da empatia é importante que seja dada atenção individualizada aos clientes, pois a tendência atual é o foco na customização e personalização, ou seja, os clientes aguardam um atendimento específico.

Tangibilidade

E o último fator, dentre os mais presentes na determinação da qualidade em serviços é então a tangibilidade, que, de acordo com Kotler (1998) representa “a aparência das instalações físicas, equipamentos, funcionários e materiais de comunicação”.




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