Maximiano (2006) define que “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia”.

E para Serra, Torres e Torres (2004), uma das maneiras de se realizar uma análise do ambiente competitivo, é através da utilização do modelo de cinco forças competitivas, de Michael Porter.

O modelo permite a realização da avaliação do grau de competitividade de um segmento de negócios. Este identifica de que maneira estas cinco forças afetam a competitividade do setor, sendo uma força estando presente no próprio setor, e as outras todas relacionadas externamente à este.

Aaker (2007) define o modelo: “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”.

Figura 8 - Modelo de cinco forças de Michael Porter. Fonte: WIKIPEDIA, 2007

Após compreender a visão geral do modelo, é hora de avaliar cada força individualmente.

Rivalidade entre concorrentes

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças”.
De acordo com o primeiro aspecto, é importante que seja observada a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Concorrentes diretos são àquelas organizações que vendem o mesmo produto que a empresa em questão, e no mesmo mercado.
Mas o modelo indica que esta não é a única força que pressiona a competitividade entre as empresas, então vamos analisar também as outras quatro forças.

Barreiras à entrada de concorrentes

A segunda força analisada é a ameaça de novos entrantes no mercado, e qual é a sua dependência de barreiras que podem vir a existir e a impedir a entrada de novas empresas no negócio, assim como a capacidade de reação das organizações já instaladas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
Estas barreiras são definidas como fatores que podem vir a dificultar a entrada de novas organização para concorrerem em um segmento. Vamos discutir agora algumas barreiras à entrada:

– Volume de capital necessário para entrada: é uma restrição financeira que se refere à necessidade de capital dos investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um fator extremamente relevante para impedir que novas empresas venham a surgir para concorrer em um segmento;
– Acesso específico aos canais de distribuição: se a quantidade de canais de venda é limitada, quanto mais as empresas que já atuam no mercado estiverem bem relacionadas (no que diz respeito a seus contratos) com os principais membros dos canais, menores as chances de novas empresas conseguirem ganhar espaço;
– Economia de Escala: esta atrapalha a possível entrada de novos concorrentes, pois as empresas que já estão no mercado e produzem grandes quantidades, possuem alto potencial de redução de custos, e novas empresas que tenham que começar a vender de pouco em pouco para depois crescer, possuem altas desvantagem de custos.

Poder dos compradores

O poder dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
Assim, os compradores têm poderes se:

– As compras do setor são de grande volume;
– Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
– As margens de lucro do setor são estreitas;
– A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.

Estas são então algumas das características a se observar quando analisando o poder de barganha dos compradores.

Poder dos fornecedores

Já quando abordado o poder dos fornecedores, será uma ótica semelhante à barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a empresa.
Os fornecedores têm poder de barganhar quando:

– o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
– os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto;
– o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.

Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.

Bens Substitutos

Os bens substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes
Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atenção especial.