Após a apresentação e discussão dos fatores determinantes para a qualidade em serviços, serão discutidos agora aspectos que contribuam para a excelência em serviços.
Num mercado internacional, altamente competitivo como hoje em dia, as empresas não podem se satisfazer apenas com a qualidade, mas devem buscar constantemente a excelência na prestação de serviços.

Kotler (1998) afirma que “a chave é atender ou excede as expectativas de qualidade dos consumidores alvo. Suas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca a boca e propaganda da empresa de serviços”.

Assim, vamos discutir agora alguns dos aspectos que, de acordo com vários estudos (KOTLER, 1998), são práticas comuns de empresas com níveis de excelência em serviços.

Concepção estratégica

As empresas que realizam estes serviços de alto padrão de qualidade são “obcecadas pelos consumidores”. As empresas compreendem precisamente seus consumidores-alvo, e conhecem as necessidades que estão tentando satisfazer.

Assim, para Kotler (1998), as empresas com excelência em serviços constróem uma estratégia exclusiva para satisfazer a essas necessidades, e conquistam a lealdade dos consumidores.

Comprometimento da alta gerência

Um segundo aspecto da excelência em serviços é não só o envolvimento, mas o comprometimento total da alta gerência com este grau de excelência.

Kotler (1998) cita que empresas como o McDonald’s ou a Disney assumiram profundos compromissos com a qualidade, e sua administração não está de olho apenas nos resultados financeiros mensais, mas também o desempenho em serviços.

Ray Kroc, do McDonald’s utilizava como mensuração da qualidade dos serviços em uma loja: quantidade vendida, serviço, limpeza e valor. E os franqueados que não cumprissem todos essas exigências eram excluídos do sistema. (KOTLER, 1998)

Padrões rigorosos

Além da concepção estratégica e do comprometimento da alta gerência, as empresas com excelência na prestação de serviços estabelecem padrões de qualidade altamente elevados.
Kotler (1998) cita como exemplo o Citibank, que estabelece como meta responder às ligações telefônicas dos clientes em no máximo 10 segundos, ou a SwissAir (companhia aérea suíça), que define como meta que 96% dos seus passageiros avaliem os serviços da empresa como bons ou superiores.

Os padrões devem ser propositalmente altos. Em alguns casos, um padrão de qualidade de 98% pode parecer muito bom, mas para uma empresa como a Federal Express (que trabalha com transporte de cargas e entregas rápidas), isso significaria deixar de entregar 64.000 pacotes por dia. (KOTLER, 1998)

Existem então as empresa que podem ser classificadas com aquelas que oferecem serviços meramente bons, e aquelas que oferecem serviços ótimos, com a busca de 100% de qualidade, ou zero-defeito.

Sistemas de monitoramento

Após os aspectos estratégicos e gerenciais, existem também aspectos táticos e operacionais que são desenvolvidos pelas empresas com excelência em serviços.

Essas empresas fazem avaliação de desempenho regularmente (ou até continuamente), tanto de seus próprios serviços, como os de seus concorrentes. Usam vários instrumentos para mensurar o desempenho, como: “comprador-fantasma” (profissional disfarçado de cliente), pesquisa junto a consumidores, formulários de sugestões, equipes de controle de qualidade e “carta ao presidente”.

Com estes múltiplos canais, principalmente com as facilidades trazidas pela democratização das comunicações através da internet, fica fácil para a empresa obter as informações necessárias para acompanhar a satisfação de seus clientes em relação aos serviços prestados.

Kotler (1998) afirma que, possuindo mecanismos de feedback, as empresas podem precisar reavaliar crenças e hipóteses antes consideradas como verdades absolutas, e como conseqüência mudar a maneira como os serviços são produzidos e entregues.

Para uma empresa orientada para os clientes, a não existência destes mecanismos torna inviável a busca pela excelência em serviços.

Atendimento às reclamações dos clientes

Como conseqüência desta busca, após levantar as informações através dos sistemas de monitoramento e feedback, a organização precisa também criar mecanismos para atender às reclamações destes clientes.

Kotler (1998) apresenta dados muito interessantes sobre estudos de satisfação. As pesquisas afirmam que os clientes ficam insatisfeitos com suas compras em média 25% das vezes, mas apenas 5% destes chegam a reclamar.

Dos 5% dos consumidores que reclamam, apenas 50% relatam que houve uma solução efetiva para seus problemas. No entanto, a necessidade de solucionar os problemas de um consumidor, de tal maneira que ele se sinta satisfeito é crítica.

Considera-se que, em média, um consumidor satisfeito fala sobre este produto para 3 pessoas, e que um consumidor insatisfeito fala para 11 pessoas. Se cada um dos insatisfeitos falar proporcionalmente com outras pessoas, o potencial desfavorável do boca a boca cresce exponencialmente.

É interessante citar que esta pesquisa foi realizada em 1998, antes do boom da internet mundialmente, e que, hoje em dia, após a popularização das redes sociais (como o Orkut, por exemplo), o potencial de um cliente insatisfeito torna-se consideravelmente maior.

Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes

Outro aspecto relevante para a excelência na prestação de serviços é a preocupação não só com a relação da empresa com seus consumidores, mas também da sua relação com os funcionários.

Assim, o foco de uma empresa prestadora de serviços não deve ser apenas a satisfação dos consumidores, mas também a satisfação daqueles responsáveis por atender às necessidades dos clientes, os funcionários da empresa.

Kotler (1998) afirma que funcionários insatisfeitos podem se tornar “terroristas”. No livro “O consumidor vem em segundo lugar” (The consumer comes second – sem tradução para o português), de Rosenbluth e Peters, estes colocam que os funcionários da empresa é que devem se sentir o número um, caso esta tenha interesse em satisfazer os interesses dos seus clientes.

Gerenciamento da produtividade

E, por último, para garantir um grau de excelência em serviços, a organização deve também possuir um grande foco na produtividade, e Kotler (1998) indica sete abordagens diferentes para melhorar a produtividade dos serviços:

1 – Funcionários que trabalham com mais habilidade: a empresa pode melhorar a produtividade utilizando-se de critérios adequados no processo de recrutamento e seleção;

2 – Aumentar a quantidade de serviços: muitas vezes aumentar a quantidade de clientes atendidos (mesmo que isto signifique reduzir uma parte da qualidade), gera grandes resultados;

3 – “Industrializar” o serviço: a automação e a padronização da produção, como por exemplo, a instalação de caixas automáticos para agilizar o serviço dos bancos, geram um grande ganho de produtividade;

4 – Reduzir a necessidade de um serviço pela invenção de um produto: a televisão é um exemplo da substituição do entretenimento fora de casa.

5 – Desenvolver um serviço mais eficaz: as clínicas de tratamento para deixar de fumar reduzem a necessidade de serviços médicos muito caros no futuro.

6 – Apresentar aos consumidores incentivos para que façam algum trabalho que é responsabilidade da empresa: por exemplo, os correios cobram menos da empresa que já separa as cartas por região.

7 – Aproveitar o poder da tecnologia: um exemplo são as empresas aéreas que passaram a vender mais de 90% das passagens através da internet. Hoje em dia, os avanços da tecnologia têm permitido um crescimento exponencial na produtividade das empresas e das pessoas.